L’année 2015 était déjà la plus grande année jamais enregistrée en termes de volume de transactions de fusions-acquisitions lorsque DuPont et Dow Chemical ont fait leur superbe annonce de fusion dans les dernières semaines de l’année. Alors que des accords comme Pfizer-Allergan et Dell-EMC peuvent encore faire face à des obstacles réglementaires, le volume mondial des fusions et acquisitions a dépassé les 5000 milliards de dollars pour la première fois, s’élevant à 5,03 milliards de dollars à la fin de 2015, selon Dealogic.
Dans un boom qui couvre les secteurs et la taille des entreprises, les entreprises empruntent la voie des fusions-acquisitions à la recherche de croissance et d’efficacité dans une économie tiède, profitant de la disponibilité d’une dette bon marché. Pour beaucoup, les avantages seront supérieurs à ce qu’ils peuvent obtenir grâce à une croissance organique. Notre analyse des transactions portant sur une période de 10 ans a révélé qu’en tant que groupe, les entreprises qui se sont engagées dans une activité de fusion et d’acquisition ont enregistré en moyenne 4,8% de rendement total pour les actionnaires, contre 3,3% pour celles qui étaient inactives.
Aujourd’hui, alors qu’elles poursuivent des fusions et acquisitions en nombre record, les entreprises subissent une pression croissante de la part d’investisseurs activistes pour accroître leur efficacité, ce qui les incite à jeter un nouveau regard sur la façon dont elles créent encore plus de valeur. Ils voient la perturbation créée par l’intégration de la fusion comme une opportunité de maximiser le potentiel de l’entité fusionnée. Le problème est que, bien que l’objectif de tirer plus de valeur des fusions et acquisitions puisse être la bonne stratégie, la plupart des acquéreurs risquent d’échouer dans la mission: trop d’entreprises ne parviennent tout simplement pas à livrer. En fait, les synergies surestimées étaient la deuxième cause de déception des transactions citée dans notre enquête mondiale auprès de 352 dirigeants.
Pourquoi échoueront-ils? Dans de nombreuses situations, c’est une question de timing et de priorités contradictoires. Les fusions créent un moment de déblocage unique pour une amélioration majeure des coûts et les employés anticipent le changement lors de l’intégration de la fusion, de sorte que le moment est souvent idéal pour les initiatives audacieuses, mais la fenêtre se ferme rapidement. En outre, un manque d’attention sur les facteurs liés à l’organisation est un facteur majeur de fuite indésirable de talents immédiatement après une fusion. Mais nous voyons de nombreuses entreprises, dans l’urgence de prouver une thèse d’accord, concentrer leurs efforts initiaux sur la gestion des risques à court terme et capturer uniquement les synergies identifiées dans la diligence raisonnable, ce qui n’est jamais le plan à plein potentiel. Trop souvent, l’optimisation différée ou non planifiée ne se produit jamais. Dépassées par la routine quotidienne de gestion de l’entreprise, les sociétés qui fusionnent ne parviennent même pas à atteindre leurs objectifs de synergie pré-accord, sans parler des objectifs d’optimisation élargis.
Cependant, les créateurs au meilleur rapport qualité-prix ne s’arrêtent pas à l’intégration. Ces gagnants sont systématiques lorsqu’ils choisissent de rechercher des avantages supplémentaires en matière d’amélioration des performances lors des fusions et acquisitions et ont un plan bien défini pour atteindre le plein potentiel de l’entreprise combinée. Ces acquéreurs sont réalistes quant à leurs capacités internes pendant et après la phase d’intégration. Ils créent une vision à plein potentiel pour chaque fonction, organisant les ressources et chronométrant les initiatives d’amélioration des performances en fonction de leur situation unique. Les entreprises les plus performantes encadrent l’intégration en plusieurs phases: planification, intégration et optimisation. Le séquençage et le calendrier de ces phases maximisent la valeur et minimisent le stress sur l’organisation. Dirigée par le bureau de gestion de l’intégration (IMO), chaque équipe d’intégration s’appuie sur des repères agressifs pour fixer des objectifs et des objectifs, en intégrant des étapes dans le processus pour déterminer à quoi ressemble le plein potentiel des entreprises combinées et la voie pour passer dans le quartile supérieur de l’industrie. Sur la base de nos recherches et de notre travail pour aider nos clients à atteindre leurs objectifs à plein potentiel grâce à l’intégration de la fusion, nous avons identifié trois chemins distincts vers le succès et les raisons de choisir chacun d’eux (voir la figure 1).
Optimisation à plein potentiel. Dans cette approche, les entreprises se lancent dans un effort accéléré, à grande échelle et à plein potentiel pour accroître considérablement la compétitivité de l’entreprise issue du regroupement. Ces acquéreurs optimisent les opérations en parallèle avec l’intégration. Nous conseillons aux entreprises d’emprunter cette voie agressive dans un certain nombre de situations: lorsque les synergies pré-transaction ne correspondent pas au plein potentiel de l’entreprise acquise ou lorsqu’un acquéreur a payé une prime élevée pour une acquisition. C’est également la meilleure voie à emprunter pour les entreprises ayant un faible historique de changement ou lorsqu’il y a un degré élevé de chevauchement fonctionnel et opérationnel ou un faible risque de perturbation des clients. En outre, les optimisations à plein potentiel sont une approche courante pour les entreprises qui découvrent des opportunités potentielles dans la découverte mutuelle post-fusion qui n’étaient pas évidentes dans l’analyse externe limitée de la diligence raisonnable.
Une entreprise industrielle diversifiée, qui répond à plusieurs de ces critères, s’est fixé des objectifs de synergie audacieux qui étaient supérieurs à ceux identifiés dans le cadre de la diligence raisonnable. Au lieu d’adopter une approche incrémentielle, elle a utilisé le processus d’intégration comme une opportunité pour une large transformation des deux entreprises. Il a atteint les objectifs de synergie identifiés dans le cadre de la diligence raisonnable, mais les dirigeants ont examiné à plusieurs reprises le plan de match à venir et se sont demandé: Quand serons-nous dans le quartile supérieur de notre industrie? »
Le processus de diligence n’avait offert qu’une visibilité limitée sur la chaîne d’approvisionnement et d’autres domaines critiques, de sorte que pendant un an après la fusion, les cadres supérieurs ont régulièrement suivi les possibilités d’amélioration. Ils ont tenu des réunions toutes les deux semaines avec les chefs d’équipe pour évaluer les progrès et affiner continuellement les plans. Ils ont finalement identifié 200 millions de dollars de synergies supplémentaires dans la chaîne d’approvisionnement et l’efficacité des services partagés, ainsi que des gains de revenus provenant de l’amélioration des ventes croisées, de la pénétration des canaux, du développement de nouveaux produits et de l’expansion géographique. Après la première année, l’entreprise a mis en place un processus de rafraîchissement annuel visant à rechercher régulièrement des moyens de maintenir l’élan.
Jason Heinrich, associé du cabinet Fusions et acquisitions de Bain, discute de trois voies que les entreprises peuvent suivre pour transformer les fusions en catalyseur d’un changement plus audacieux.
Percée basée sur les capacités. Cependant, l’approche d’optimisation du plein potentiel n’est pas adaptée à chaque intégration de fusion. Dans d’autres situations, il existe une capacité clé – l’approvisionnement en est un exemple – qui est essentielle pour créer le plus de valeur à partir de l’acquisition. Au lieu d’intégrer et d’optimiser globalement en tandem, ces acquéreurs ont plus à gagner en ne ciblant qu’une poignée d’efforts d’optimisation, en se concentrant sur les capacités clés qui sous-tendent le succès de la nouvelle société. Considérez l’expérience d’une entreprise de location de matériel de construction lors de son intégration d’une entreprise acquise. Une fois la transaction conclue, la société s’est appuyée sur son IMO pour diriger les opportunités d’intégration identifiées dans le cadre de la diligence raisonnable: réduire les infrastructures et les fonctions redondantes, consolider les emplacements de location qui se chevauchent et apporter des améliorations opérationnelles telles que le partage des meilleures pratiques en matière de services de réparation. Mais il a également vu le potentiel d’optimisation des capacités dans deux autres domaines importants: les opérations de vente et la fidélisation de la clientèle. L’OMI a identifié une multitude de mesures qui ont amélioré les performances de vente, y compris la recherche de nouvelles façons de mapper les comptes aux équipes de vente et la mise en œuvre de services partagés. Pour fidéliser ses clients, la société a déployé une technologie pour améliorer la disponibilité de la flotte, offrant des taux plus élevés de livraison à temps.
Optimisation par étapes. Enfin, la meilleure voie pour certaines entreprises est de séquencer les efforts d’optimisation pour aborder les opportunités spécifiques qui émergent lors de la mobilisation, de l’intégration et de la post-intégration. Une approche par étapes réfléchie est souvent préférée lorsque la direction est confrontée à un changement radical du modèle de fonctionnement des deux sociétés ou lorsque la fusion elle-même est assez déstabilisante pour l’organisation. C’est le bon choix lorsqu’il y a peu de chevauchement d’activités mais un risque élevé de perturbation des clients, ou si les plans initiaux d’un acquéreur prévoient l’exploitation de l’acquisition en tant qu’unité commerciale distincte. En outre, cette option fonctionne bien pour les entreprises qui ont une solide expérience des efforts d’optimisation réussis. Cependant, adopter une approche délibérée comporte un risque: en attendant trop longtemps, une entreprise peut manquer les plus grandes opportunités.
Une grande entreprise agroalimentaire a mené avec succès une optimisation par étapes lors de l’acquisition d’une entreprise alimentaire. Compte tenu de l’ampleur de la transaction, l’un des plus grands objectifs de la direction était de minimiser les distractions liées à la gestion quotidienne des affaires. Il a réussi une intégration réussie, mais a ensuite attendu un an avant de se lancer dans une initiative de coûts majeurs. Cela a été suivi par une scission d’entreprise, et un an plus tard, l’entreprise a mené un programme de coûts encore plus agressif, réduisant les coûts grâce à la réinvention de la chaîne d’approvisionnement et à d’autres mesures.
Indépendamment de la voie qu’une entreprise choisit de prendre, il y a des décisions critiques impliquant l’agressivité à agir et la séquence des mouvements. Nous conseillons aux entreprises de prendre ces décisions en tenant compte de la valeur en jeu, de la difficulté de mise en œuvre et du risque de perturbation des clients. Par exemple, une fusion à grande échelle qui promet un chevauchement important dans des fonctions de back-office telles que les finances, les ressources humaines et les achats, avec une mise en œuvre relativement facile et peu de risques de perturbation des clients, bénéficierait d’une intégration et d’une optimisation simultanées. Mais dans une fusion à grande échelle où les exigences de service client sont élevées et les processus informatiques complexes, il est souvent préférable d’intégrer d’abord puis d’optimiser, guidé par un plan d’intégration qui fournit une feuille de route vers son plein potentiel.